El Value Stream Mapping tiene sus
inicios en la empresa Toyota, donde la herramienta fue desarrollada en la
División de Consultoría en Administración de Operaciones (OMCD, por sus siglas
en inglés), para su uso selectivo con proveedores, donde el tema principal eran
los flujos de materiales e información de éstos. En 1945 Toyota comenzó la
implementación de Lean reduciendo los tiempos de alistamiento y cambios de
herramientas, mostrando excelentes resultados (Hobbs, 2011) .
Luego, Jim Womack y Dan Jones
introdujeron el concepto de “Value Stream”
y en el libro Lean Thinking
hablaron sobre la forma de realizarlo. Mientras el libro tenía un ejemplo y
descripciones, el proceso aún no había sido establecido. En ese entonces, Mike
Rother había comenzado a interesarse en el
mapa de flujo de material e información de Toyota, por lo cual conoció a
Jim y Dan. Mike fue el autor principal del libro Learning to See publicado en 1998, donde Dan y Jim dieron a conocer el término “Value Stream ” y
“Value Stream Mapping”. La razón por la que hay pocas referencias sobre esta
herramienta en Toyota es porque éstos nunca la enseñaron completamente, y
todavía es usada por un selecto grupo de expertos, en su mayoría del OMCD.
Rother y Shook nunca pretendieron hacer
del VSM una herramienta estándar que se debía implementar en la manufactura
esbelta, sino que documentaron las discusiones sobre el tema que se tuvieron
con otros participantes, con el propósito de dejarla abierta a modificaciones o
adaptaciones.
En 2002, Hajime Ohba, líder del TSSC
expresó a manera de recomendación el NO uso del VSM como un punto de partida, o
sea, que se debería comenzar a nivel micro, con máquinas, estaciones de
trabajo, herramientas, entre otros; no a nivel macro, como son líneas,
departamentos, proveedores, consumidores, etc. La razón para que Ohba
recomiende lo anterior es porque
considera que se debe desarrollar ciertas capacidades antes de resolver los
problemas a nivel macro, nivel al que pertenece el VSM (Baudin, 2013) . Todo lo anterior es cambiar el pensamiento
“en lote”, de fabricar grandes cantidades que generan altos costos de
almacenamiento y tiempos de espera, por la ilusión de ahorrar tiempos de
Alistamientos (Jones & Womack, 2012) .
