El mapeo de flujo de valor (VSM) se ha concebido como una técnica desarrollada bajo el amparo del modelo de producción lean o ajustada con el fin de apoyar a las empresas en el rediseño de sus entornos productivos (Serrano Lasa, 2007). Su facilidad de implementación y entendimiento por parte de todos los stakeholders de una organización, y su habilidad de reunir, analizar y presentar información en periodos de tiempo relativamente corto, le han valido una rápida aceptación en el mundo moderno (Nash y Poling, 2008), llegando a transformarla en una herramienta de uso rutinario en la transición hacia los sistemas lean (Bertolini, Braglia, y Zammori 2013).
Escudados en la perspectiva
previamente descrita, resulta lógico indagar acerca de la aplicabilidad de la
herramienta en el contexto nacional mediante un análisis exhaustivo del
escenario actual que plantea la filosofía lean para la industria colombiana. La
validez de esta aproximación la afianza la manera en que Rother y Shook (1998) describieron
la herramienta al introducir el concepto por primera vez: “los planos para la transformación lean” (Rother y Shook, 1999).
Un primer acercamiento al
conocimiento que se tiene sobre la filosofía de manufactura esbelta y la manera
en que se da la implementación de sus herramientas en las empresas de la
industria colombiana, es proporcionado por la recopilación de los proyectos y
tesis de grado desarrollados sobre el tema en las principales universidades del
país, que atañen directamente a propuestas de aplicación de dichas técnicas y
sus resultados concretos obtenidos.
Como destacan Arrieta y Muñoz (2011), las tesis y
proyectos de grado son fuentes importantes de información sobre la aplicación
de proyectos en las industrias por parte de los aspirantes a títulos de
pregrado y posgrado (Arrieta et al. 2011). En el estudio que desarrollan los
mismos, la búsqueda de literatura se delimita a siete herramientas de la
manufactura esbelta: SMED, JIT (Justo a Tiempo), Poka Yoke, 5S’s, Seis Sigma,
Fabrica Visual, y el VSM, la técnica sobre la que en particular se desea
indagar. La tabla y figura siguiente resumen los resultados que obtuvieron:
Tabla.
Número de proyectos con referencia a la herramienta de manufactura esbelta
utilizada. Tomado de (Arrieta et al. 2011).
Figura.
Cantidad porcentual de proyectos con respecto a cada herramienta de manufactura
esbelta. Tomado de (Arrieta et al. 2011).
De particular interés resulta el
hecho de que, entre todos los proyectos de implementación propuestos que se
encontraron para el periodo entre el año 2006 y 2010, ninguno corresponde a la
herramienta del VSM. Quizás resulta precipitado obtener conclusiones a partir
de ello, sobre todo porque resulta difícil determinar si la muestra obtenida es
lo suficientemente representativa del panorama actual que se experimenta en
Colombia con respecto a la aplicación de las técnicas de gestión lean. Cabe sin
embargo cuestionarse, ¿Cuáles son las herramientas de mayor aplicabilidad en
las empresas colombianas?, ¿Por qué? Resulta necesario un análisis más profundo
de los factores determinantes de la aplicabilidad de la gestión Lean en
Colombia. El artículo presentado por Valencia y Plazas (2010) en el marco de la
conferencia internacional en ingeniería industrial y administración de
operaciones (ICIEOM) intenta dilucidar dichos aspectos (Valencia Cocuy y Plazas
Villegas, 2010).
Inicialmente resulta necesario
describir el desarrollo histórico que ha motivado en las empresas colombianas
la implementación de las diferentes herramientas de manufactura esbelta. El
apartado siguiente tomado del artículo de Valencia y Plazas describe resumidamente este aspecto.
…A principio de los años 90 Colombia experimentó la apertura económica,
siendo ésta uno de los muchos pasos que dio el continente suramericano para
integrarse a la economía global. La lógica detrás de este modelo consiste en
que al introducir un elemento de competitividad extranjera, la calidad de los
productos internos y la innovación aumentan, mientras que los costos tienden a
bajar, de tal manera que es de mayor beneficio para el consumidor. Como
resultado, pequeñas y grandes industrias fracasaron en el intento de sobrevivir
a la fuerte competencia, y sectores enteros de producción desaparecieron…
…Surgió en los empresarios sobrevivientes, de manera natural, el deseo de
mejorar sus productos, hacerlos más competitivos, satisfaciendo al nuevo y
exigente consumidor colombiano. Mientras tanto, la filosofía Lean se difundía y
se presentaba a nivel global como una ideología, que si se era fiel a sus
doctrinas, permitiría brindar al cliente el producto que requería disminuyendo
su costo de producción a través de la eliminación de las actividades que no
agregan valor al producto...
De lo anterior resulta razonable
pensar que el aumento en la competencia como consecuencia de la apertura
económica se ha erigido como la principal motivación por parte de las empresas
colombianas para adoptar las herramientas de gestión lean, dada su capacidad de
contribuir a un mejoramiento integral.
La motivación para la adopción de
las herramientas de gestión lean existe (de otro modo los resultados de la
revisión bibliográfica previamente presentada hubieran sido exiguos), y siendo
ello así, debe indagarse sobre las barreras a su utilización, pues será la
única manera de intentar responder a las preguntas previamente formuladas.
Barreras a la
implementación de la filosofía lean.
1. Cambios en el modelo logístico: La adopción de un sistema
de producción lean exige un cambio en el modelo logístico implementado:
- Entre los años 60’s y 80’s las empresas colombianas se
caracterizaban por sus modelos verticales desarrollándose un control del
productor sobre el consumidor en términos de precio, disponibilidad y
frecuencia, demostrando la pasividad de los clientes.
- En los años 90’s el mercado cambio, y era necesario
emprender la ardua tarea de conquistar al nuevo consumidor vivaz, exigente y
transformado de la época que tenía el poder de elegir en el mercado doméstico
entre bienes extranjeros y nacionales. El proceso de conquista involucro el
intento de acoger la filosofía lean, y paralelamente un cambio en el modelo
logístico: las operaciones debían de ser globales, los pedidos más pequeños
para atender a consumidores sofisticados, los productos debían llegar a los
mercados en condiciones apropiadas, en tiempos adecuados y a precios
competitivos.
Ahora bien, existen grandes barreras a la transformación
logística en Colombia: la infraestructura del país es corta, existe una alta
dispersión de los centros de extracción de materias primas, y los centros de operación
logística (puertos, aeropuertos, bodegas,..) están lejos de los centros de
consumo. No existen políticas
de Estado, y la infraestructura es poco competitiva.
Desde el interior de las organizaciones los problemas se
extienden: Múltiples proveedores, falta de modernización, variación en
políticas administrativas, poco convencimiento de los trabajadores por las
condiciones de sus trabajos (bajos salarios frente a las capacidades laborales,
temporalidad de los trabajos, cargas de trabajo laboral fuerte, horarios
estrictos y largos con bajas remuneraciones), la confidencialidad de la
información y el recelo de los actores de la cadena por miedo a la competencia
desleal.
2. Montos de inversión: Para un funcionamiento óptimo del
sistema JIT y la operación tipo pull la información debe ser ágil,
eficiente, verídica y clara, y para ello se necesitan sistemas de
administración de la información, cuyo costo de aplicación en una empresa
mediana o pequeña es cercano a los cinco mil dólares, y cuyo tiempo de
instalación oscila entre seis meses hasta dos años, dependiendo del tamaño de
la empresa (González Torres y Velázquez Reyes, 2012).
Además, las capacitaciones enfocadas
a los objetivos de comprender el sistema JIT y garantizar que los empleados la
apliquen en sus puestos de trabajo deben de ir de la mano, y esa educación de
todo el personal, no debe escatimar costos.
¿Están en capacidad las empresas de
invertir tales cantidades de dinero en implementación de sistemas eficientes de
información? Este aspecto se constituye como una barrera para las PYMES cuyos
recursos financieros son limitados.
3. Imposibilidad de manejo de
mínimos inventarios: El manejo de mínimos inventarios o de cero, como lo
recomiendan los principios de la gestión lean, son casi imposibles: grandes
distancias, diferentes proveedores, diferentes lead times de dichos
proveedores, información y datos de ventas y no de demanda (no se toman en
cuenta la demanda no servida) hacen el modelo poco aplicable.
4. Deficiencias en la relación
cliente-proveedor: La relación cliente-proveedor es una etapa muy importante en
el sistema JIT, se necesita seguridad en lo que se entrega pero de lo que se
recibe también, ya que el buscar tiempos mínimos en todo, hace que el control
de la calidad muchas veces se omita; así pues, el proveedor lo debe garantizar.
Sin embargo, al exigir calidad, la empresa debe proponer condiciones que se
vean reflejadas en una relación gana-gana para ambas partes, pero dicha
equitatividad no existe en el día a día colombiano. El querer cero inventarios,
hace que el peso de dicho aspecto sea todo del proveedor, incrementando sus
costos logísticos, especialmente si es una empresa pequeña o mediana.
5. Diferencias entre la cultura
japonesa y colombiana: En la cultura Japonesa la vida laboral es una
prolongación de la vida familiar de los trabajadores. En Colombia la
prolongación de un trabajo o la adquisición de un empleo estable es algo
afortunado. La crisis económica global y la falta de políticas claras de
protección hacia el trabajador colombiano han generado que los empleadores
jueguen con la rotación del personal laboral. El principal problema de esta
alta rotación por retiro de personal es que los empleados constantemente tienen
la sensación de que en cualquier momento.
La situación es clara: las empresas
colombianas se han percatado de la necesidad de implementar las diferentes
técnicas de la manufactura esbelta para mantener la competitividad en el nuevo
mercado globalizado; mas sin embargo, la logística colombiana y al interior de
las organizaciones, y otro conjunto de aspectos de índole económica, cultural y
social constituyen barreras para dicha implementación. Este panorama permite intentar
responder las preguntas previamente planteadas:
¿Cuáles son las herramientas de
mayor aplicabilidad en las empresas colombianas? Aquellas que mejor se adapten
a las condiciones logísticas internas de la organización, las nacionales y a su
capacidad económica. No resulta posible reconocer una herramienta en particular,
aunque los porcentajes de participación en el diagrama circular de la revisión
bibliográfica reflejen lo contrario.
Más importante aún es responder al
cuestionamiento que plantea la manera como titula esta sección: ¿Cuáles son las
perspectivas del VSM en Colombia? En tanto las condiciones no favorezcan la
aplicación de las técnicas lean en las PYMES no tendrá sentido para las mismas emplear
una herramienta que permita identificar sus desperdicios ¿Qué sentido tiene
encontrar oportunidades Kaizen si no se cuenta con los recursos para poder
implementarlas? El VSM no deja de ser un mero ejercicio académico si las oportunidades
de mejora no se aplican. La herramienta se encuentra limitada a la posibilidad
de desarrollar un plan de acción y poder ejecutar los cambios; aspectos que
pueden estar cohibidos por alguna de las barreras previamente mencionadas.
